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蘇泊爾:做大品牌才能翻炒天下

從2003年12月25日到2004年1月25日,在全國36個大城市,中國炊具第一品牌——蘇泊爾與金龍魚食用油強強聯手,發起一場全國大規模促銷活動。此次“油鍋聯合”是蘇泊爾成立10周年的慶典活動之一,也是蘇泊爾為達到5年內“從國內炊具第一品牌成長為世界第一品牌”的目標邁出的第一步。中國炊具業者經過幾十年的發展,終於樹立起自己的品牌,還要將品牌之路延展到瞭海外。

怎樣打造炊具品牌台中月子中心推薦

炊具是五金制品行業中既傳統又新興的產品,開發前景美好,市場潛力驚人。“江山如此多嬌,引無數英雄競折腰”,在這樣的市場環境裡,如何打造品牌呢﹖台中產後護理之家介紹過去傳統的觀點是 炊具是低關心度產品,是走量的產品,無須打品牌這張牌。其實,這是一種誤解,當人們在說一種寬泛概念上的炊具(如鍋)時,它是沒有品質感的,是傳統的“傢傢一口炒菜鍋”的概念。但是當消費者走進市場,而對低則上百元,高則好幾百元的“鍋”時,它還會是“低關心度產品”嗎?

1964年,我國開發出第一口壓力鍋——雙喜牌壓力鍋,同時也奠定瞭雙喜在國內炊具行業的領先地位。面對雙喜的壟斷地位,蘇泊爾是怎樣打造出自己的品牌的呢?當蘇泊爾成為目前國內炊具市場第一品牌時,愛仕達等市場後來者又該如何進行品牌工程呢?

由於壓力鍋爆炸事故頻繁出現,1993年1月1日,壓力鍋強制性國傢新標準正式實施,但直到1994年底,新標準在業內還未見有執行。蘇泊爾面對被稱為“行業災難”的形勢,獨具慧眼地看到瞭商業機會,第一個開始“執行”標準。1995年1月1日,蘇泊爾新型安全壓力鍋問世,新型壓力鍋有幾大創新:質材由純鋁改為合金,使強度提高瞭50%;開蓋、合蓋都采用瞭防堵、防爆工藝裝置;改變瞭過去幾十年壓力鍋零部件散裝的一貫做法。伴隨著新產品的面市,蘇泊爾送台中月子中心價錢給消費者的一個概念就是那句響亮的口號:“蘇泊爾,安全到傢。” 蘇泊爾第一個執行新標準引領潮流的結果,就是獨享豐厚的利潤空間和市場份額。1996年,蘇泊爾銷售壓力鍋400萬隻,占40%的市場份額,結束瞭雙喜20多年行業老大的歷史,摘走瞭壓力鍋“中國第一品牌”的桂冠。

在炊具這個市場裡想做品牌,最便捷的道路是模仿市場的領先者。當年,蘇泊爾以為雙喜壓力鍋代工起傢。現在,愛仕達則明智地采取瞭市場跟隨者的策略,產品研發、包裝、價格、渠道、促銷推廣等方面都緊緊跟隨著蘇泊爾。你蘇泊爾出“炒不怕”不粘炒鍋,我就出“不怕炒”;你出“宜傢”壓力鍋,我就出“愛傢”壓力鍋;你蘇泊爾用劉儀偉做形象代言人,我就用大傢熟悉的歌手尹向傑,你笑我也笑;你進什麼大賣場,我就進什麼大賣場;你在終端體現上也是步步緊逼,促銷攻勢強勁而持續不斷,對於蘇泊爾來說是有過之而無不及,用同質化的產品、優勢的價格取得瞭消費者青睞,就這樣,愛仕達一步步地蠶食著蘇泊爾的市場份額。

怎樣保護品牌

作為市場的領先者,蘇泊爾必須要考慮的問題還有如何保護自己的品牌,它選擇的道路形成市場區隔。例如,以舊換新這個在眾人眼裡很“灰”的業務,就被蘇泊爾做得爐火純青。原國內貿易部和輕工總會1994年6月發佈的聯合公告規定,按每天使用1小時計算,鋁壓力鍋不可終身服役,正常使用年限為8年。擁有“鍋王”美譽的蘇泊爾,目前已近使用年限的壓力鍋不少於10萬臺。從2003年8月9日開始,蘇泊爾在全國范圍內啟動“鍋王”再造行動,全國將有1萬名消費者免費獲得蘇泊爾提供的新款壓力鍋。此外,為保證產品的安全,蘇泊爾還號召用戶勤更換壓力鍋,凡是到指定商場更換者,均可折價60元,如果10萬個用戶均要求換鍋的話,蘇泊爾將為此貼進去600萬元。

投入600萬元資金在全國范圍內啟動的這個“鍋王”再造行動,是一種既博得老用戶“歡心”,維護瞭品牌形象,又有利於開拓新市場的雙贏策略,同時對於假台中五星級月子中心冒偽劣者也是一次沉重打擊。

面對蘇泊爾在壓力台中產後月子鍋市場形成的品牌影響力,愛仕達則采取區隔產品的方式來維護本身的品牌知名度,它選擇的突破口是不粘類炒鍋。愛仕達的第一步是成為國傢不粘制品研發中心基地,接下是力求在中低端市場打破蘇泊爾的壟斷。盡管愛仕達的不粘制品上貼示的“美國杜邦特富龍技術”,給消費者的感受還是進口的產品好,不過,對於目前的二三級城市來說,炒鍋類炊具仍舊是一個低關心度的產品,品牌對於在炊具消費上並不理性的多數消費者來說影響並不大,因為目前還沒有專門為一口炒鍋作廣告投放的產品,這也使得愛仕達在一些區域中的銷量已緊跟上蘇泊爾。

漫漫海外拓展路

許多中國炊具企業都在為國外產品做OEM貼牌生產,畢竟國內的高檔炊具市場還沒有達到西方的消費需求水平;但是我們必需要看到這樣的一個趨勢:就是生活水平的不斷提高,生活的檔次感、品味感隨之而來。如果等到西方的強勢品牌全面進入中國市場時再去做品牌的深度投入,恐怕是已經晚瞭;因為我們離世界炊具的前三大品牌(美國紐威爾、法國緹法、香港美亞)的資本力度的差距還很大,而資本的欠缺正是我們國內諸多企業所共有的一種致命現狀,俗話說,資本決定一切。此外,貼牌之路又能走多遠呢?如果沒有相當而且持續的規模和品質優勢,西方強勢對手早晚會改變遊戲規則的,因為通過品牌壟斷而營造利潤最大化是資本經營的終極目標,這種現象在中國上演的已經太多瞭。

目前,蘇泊爾制定的海外發展策略是兩條腿走路。在發展中國傢,蘇泊爾開始做自己的品牌營銷,並已經在東南亞取得瞭一定的成績,而考慮到目前關稅太高的原因,2005年之後東盟十國會成立一個貿易自由區,屆時對中國的關稅要大幅度地下降,也將使蘇泊爾在該地區的銷售額有一個較大的增長。對於發達國傢的成熟市場,由於做品牌花費很大,所以蘇泊爾給全球最大的炊具企業——紐威爾做OEM。除此之外,為瞭壓縮中間的分銷渠道,蘇泊爾拒絕參加廣交會等中間會議,直接和沃爾瑪等超市接觸。這兩點使得1998年拿到外貿出口權的蘇泊爾2002年的出口額預計在3200萬美金以上,而2001年的出口額僅為700多萬美金。

(摘自中國質量報)



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